软考
简介
什么是软考：
软考全称是计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试。
这是由 国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部 领导的国家级考试。
考试时间：
一年一考（信息系统项目管理师是一年两考），一般考试时间是5月 、11月的倒数第二个周末
报考方式：
官网https://bm.ruankao.org.cn/sign/welcome
报考费用：各地区不同，费用50~85不等（每科）
有哪些职业可以报考：
| 资格 | 科目 |
|---|---|
| 初级 | 信息处理技术员、网络管理员、程序员、信息系统运行管理员、电子商务技术员、多媒体应用制作技术员 |
| 中级 | 网络工程师、多媒体应用设计师、嵌入式系统设计师、计算机辅助设计师、电子商务设计师、信息系统监理师、数据库系统工程师、系统集成项目管理工程师、信息系统管理工程师、信息安全工程师、软件评测师、软件设计师 |
| 高级 | 网络规划设计师、系统规划与管理师、系统架构设计师、信息系统项目管理师、系统分析师 |
软考高级证书有什么作用？
- 评副高级职称
- 落户资格
- 人才申请
- 入评标专家库
- 抵扣当年个税
- 公司挂靠（较少）
信息系统项目管理师
考哪些内容？
- 选择题(75分)
- 案例分析(75分)
- 论文(75分)
如何才算通过？
- 每科及格分为45分（包括45）
- 需要3科同时及格，才算考试通过；只要有1科不及格，下次考试全部要重新考
考试安排
- 选择题(9:00~11:30)
- 案例分析(3:00~4:30)
- 论文(4:30~6:30)
案例分析及论文之间不休息，只要案例分析做完之后便可立即写论文。
教材&资料
《信息系统项目管理师教程 第4版》 （2023年）
信息系统项目管理师-软考培训视频合集（B站野人老师）
章节概览
| 章节 | 名称 | 重视程度 |
|---|---|---|
| 第1章 | 信息化发展 | ⭐ |
| 第2章 | 信息技术发展 | ⭐ ⭐ |
| 第3章 | 信息系统治理 | ⭐ ⭐ |
| 第4章 | 信息系统管理 | ⭐ ⭐ |
| 第5章 | 信息系统工程 | ⭐ ⭐ |
| 第6章 | 项目管理概论 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第7章 | 项目立项管理 | ⭐ |
| 第8章 | 项目整合管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第9章 | 项目范围管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第10章 | 项目进度管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第11章 | 项目成本管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第12章 | 项目质量管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第13章 | 项目资源管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第14章 | 项目沟通管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第15章 | 项目风险管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第16章 | 项目采购管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第17章 | 项目干系人管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第18章 | 项目绩效域 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第19章 | 配置与变更管理 | ⭐ ⭐ ⭐ |
| 第20章 | 高级项目管理 | ⭐ |
| 第21章 | 项目管理科学基础 | ⭐ |
| 第22章 | 组织通用治理 | ⭐ |
| 第23章 | 组织通用管理 | ⭐ |
| 第24章 | 法律法规与标准规范 | ⭐ |
第6章-项目管理概论
Note
（对应野人老师视频：第2章-信息系统项目管理基础）
6.1 项目的特点
- 临时性：有开始和结束的日期
- 独特的产品、服务或成果
- 需要逐步完善
- 资源约束：项目的成果需要各种资源的投入作保证，而资源又是有限的，因此资源成本是项目成功的约束条件。
- 目的性：又有3个子性质（多目标性、优先性、临时性）
6.2 项目成功的约束（目标）
- 时间
- 成本
- 质量
- 范围
项目经理的责任就是要在四个约束之间进行权衡以保证项目的成功
6.3 信息系统项目的特点
- 目标不明确
- 需求变化频繁
- 智力密集型
- 设计队伍庞大
- 设计人员高度专业化
- 承包商多
- 承包商分布在各地
- 系统集成项目中需要研发大量的软硬件系统
- 生命周期一般较短
- 需要采用大量新技术
- 使用和维护要求很复杂
6.4 项目管理知识体系（了解，16:00）
略
6.5 PRINCE2（了解，16:40）
PRINCE2跟PMP一样，是一种认证，也是一个方法论。
是一种基于流程的结构化项目管理方法。
6.6 项目组织结构及其优缺点（掌握，20:00）
- 职能型组织（组织下设人力资源、财务、市场、研发等按职能区分的部门）
- 项目型组织（组织下按照项目来区分部门）
- 矩阵型组织（跟职能型类似，按职能部门人员参与到项目中的程度（全职还是兼职），又分弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型）
6.7 PMO（Project Management Office，了解，37:00）
一般称为 项目管理办公室、项目管理部。
PMO一般作为组织的一个职能部门，负责组织中每一个项目策略、风险、进度、资源分配的管理。主要为项目经理服务。
当然，根据需要，可以：
- 一个项目设立一个PMO
- 一个部门设立一个PMO
- 一个企业设立一个PMO
PMO有3种类型：
- 支持型（权力较弱，职责主要有：项目经理管理、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等）
- 控制型（权力较强，职责主要有：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等）
- 指令型（权力最强，职责主要有：项目群管理、企业项目筛选、战略目标确定与分解等）
6.8 信息系统生命周期（了解，39:30）
在信息系统生命周期过程中，成本、风险的变化规律：
- 成本的特征：项目启动时少，工作期间最多，项目结束时逐渐变少
- 风险的特征：项目启动时风险最高，随着整个项目的生命周期越来越少
软件生命周期有哪些阶段：
- 可行性分析
- 需求分析
- 软件设计
- 编码
- 测试
- 运行维护
软件生命周期模型有哪些：
| 模型 | 特性 | 适用于 |
|---|---|---|
| 瀑布模型 | 做完一个阶段，才能进行下一个；下一个进行过程中发现问题，需要回溯导上一个阶段 | 适用于需求明确，变更不频繁的情形 |
| 螺旋模型 | 迭代发布，多了风险分析，软件功能越来越丰富 | 适用于庞大、复杂、风险高的系统 |
| 迭代模型 | 建模、分析、设计、编码、测试同时进行，只不过处于不同阶段时各自的工作量会不一样。包括：初始、细化、构造、移交阶段 | |
| V模型 | 以测试为中心的开发模型，需求分析->概要设计->详细设计->编码->单元测试->集成测试->系统测试->验收测试 | 适用于需求明确，变更不频繁的情形 |
| 原型化模型 | 成本低，给用户的交互物为原型。吸纳用户需求->设计原型系统->交付客户->反复修改原型->原型最终版移交设计、开发 | 适用于需求不明确，需要反复修改的项目 |
| 敏捷开发模型 （重要） | 强调业务员与开发人员的紧密协作、软件的频繁迭代与交付（小版本）、自我组织型团队 |
6.9 单个项目的管理过程组（掌握，1:03:00）
什么是过程组？
项目管理中有五大过程组，分别表示在项目管理的不同周期要完成的过程的集合：
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
项目管理又可以总结为PDCA循环，又称戴明环：
- 计划（Plan）：制定目标、分解任务、规划时间
- 执行（Do）：设置方案、执行任务
- 检查（Check）：检查结果、找出问题
- 行动（Act）：总结经验、优化方案、标准化
五大过程组 与 PDCA循环 的对应关系：
- 计划 ---- 规划过程组
- 执行 ---- 执行过程组
- 检查 ---- 监控过程组
- 行动 ---- 收尾过程组、启动过程组
6.10 十大知识领域（掌握，1:10:00）
- 整体管理
- 范围管理
- 时间管理
- 成本管理
- 质量管理
- 人力资源管理
- 沟通管理
- 风险管理
- 采购管理
- 干系人管理
6.11 每个领域下需完成的过程组（共47个过程，掌握，1:12:00）
第7章-项目立项管理
Note
对应野人老师视频的 第3章-项目立项管理
Important
立项管理，主要目标是确定是否应该启动某个特定的项目，并对其可行性和潜在效益进行全面的评审。
7.1 甲方立项流程（掌握，1:30）
- 项目建议书（又叫立项申请）
- 可行性分析（初步->详细）
- 项目论证（可省略）
- 市场需求
- 技术
- 资金
- 项目评估（第三方负责，可省略）
- 项目建议书批准
- 发布招标文件
7.2 乙方立项流程（掌握，6:30）
- 查看招标文件（可在一些招标网站上面获得）
- 进行项目识别（该项目是否适合我们做）
- 可行性研究（机会、初步、详细）
- 项目论证（可省略）
- 项目评估（可省略）
- 参加投标
- 中标
- 签订合同
7.3 立项管理（掌握，8:15）
立项管理包括：
- 提交项目建议书
- 项目可行性研究
- 项目招标、投标
项目建议书的核心内容：
- 项目的必要性
- 项目的市场预测
- 产品方案或服务的市场预测
- 项目建设必须的条件
7.4 可行性研究报告（掌握，11:49）
包括以下内容：
- 投资必要性（市场调查）
- 技术可行性（风险、人力资源、技术可行性）
- 财务可行性（预算、项目盈利能力、股东投资收益等）
- 组织可行性（实施计划、管理人员、培训计划）
- 经济可行性（社会价值）
- 社会可行性（国家法律、符合道德、符合经济规律、宗教民族等）
- 风险因素及对策（市场、技术、财务、组织、法律、社会等风险）
7.5 项目招投标（掌握，16:30）
招标分为：
- 公开招标：招标公告
- 邀请招标：投标邀请书
- 议标
也可以选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。
投标活动流程：
- 编制标书
- 递交标书
- 需要缴纳投标保证金，未中标会退还（不超过项目估算价的2%?）
- 少于3个投标人，则需要重新投标
- 需要在招标截止日期前寄到或者送到指定地点
- 标书签收
- 签收时要保存后，而且不能打开标书
评标：
由评标委员会负责。
委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成。
专家人数不能少于成员总数的2/3。
委员会成员在评标结果公示前必须保密。
委员会评标流程：
- 按照招标文件的评标标准，对投标人进行比较
- 评标完后，给出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人
- 如获得招标人授权，评标委员会也可以直接确定中标人
中标：
- 中标后，招标人需要向中标人发出中标通知书，同时将中标结果通知所有未中标的投标人
- 招标人与中标人应当在通知书发出日30日内，按照招标和投标文件订立书面合同
- 招标人应当自确认中标人的15日内，向有关行政监督部门提交招投标情况的书面报告
7.6 信息系统的可行性研究（掌握，30:30）
研究方向包括：
- 技术可行性分析
- 开发风险
- 人力资源的有效性
- 技术能力的可能性
- 物资的可用性
- 经济可行性分析
- 支出分析（一次性支出、非一次性支出）
- 收益分析（直接收益、间接收益、其他方面收益）
- 收益投资比、投资回收期分析
- 敏感性分析（软件配置、处理速度、负荷量等关键因素变化时，对支出和收益的影响）
- 运行环境可行性分析
- 信息系统是否符合甲方企业的管理体制、规章制度、工作习惯、人员素质、硬件设备
- 其他方面的可行性分析
- 法律
- 社会
- ...
步骤包括：
- 机会研究
- 初步可行性研究
- 项目是否有前途
- 项目需要使用的关键技术、会遇到的核心问题
- 需要做哪些辅助研究、验证
- 最后输出初步可行性研究报告
- 详细可行性研究
- 经济评价法
- 市场预测法
- 投资估算法
- 增量净效益法
- 评估与决策（可行性研究报告）
在初步可行性研究前，可以先进行项目机会研究；若已进行，则可省略初步研究
初步可行性分析内容包括（初步与详细时内容基本都如下）：
- 市场和生产能力
- 设备与材料投入分析
- 网络规划、物理布局方案的选择
- 项目设计（总体规划、信息系统的设计、设备计划、网络工程规划）
- 进度安排
- 投资与成本估算
详细可行性分析内容包括：
- 概述
- 需求确定
- 现有资源、设施情况分析
- 设计技术方案
- 项目实施进度计划建议
- 投资估算和资金筹措计划
- 项目组织、人力资源、技术培训计划
- 经济和社会效益分析
- 合作/协作方式
7.7 项目论证（掌握，46:30）
先论证，后决策是现代项目管理的基本原则。
论证的作用：
- 确定项目是否实施的依据
- 筹措资金、贷款依据
- 编制计划、设计、采购、施工、资源配置的依据
- 防范风险、提高项目效率的保证
论证的方向：
- 市场需求（前提）
- 开发技术（手段）
- 财务经济（核心）
7.8 项目论证的阶段划分（掌握，49:20）
也分为下面几个阶段：
- 机会研究（找投资机会）
- 初步可行性研究（探索是否能盈利）
- 详细可行性研究（选出最优的方案）
其实跟可行性研究基本是同一样东西，只不过在不同行业，叫法不同。如软件行业一般叫可行性研究，有的行业叫项目论证。
7.9 项目论证的一般程序（掌握，53:00）
以下七个步骤：
- 明确项目范围和业主目标
- 收集并分析相关资料
- 拟定多种可行方案
- 多方案分析、比较
- 选择最优方案并详细论证
- 编制项目论证报告
- 编制资金筹措计划和项目实施进度计划
7.10 项目评估（掌握，56:00）
由第三方负责（国家、银行、有关机构）
最终成果：项目评估报告
评估依据：
- 项目建议书、批准文件
- 项目可行性研究报告
- 报送单位的初审意见
- 有关资源、配件、燃料、水电交通等方面的协议文件
- 其他必须的文件
第8章-项目整合管理
Note
对应野人老师视频的 第4章-项目整体管理
Important
整合管理，是项目管理的十大知识领域之一，且处于核心位置
8.1 十大知识领域及五大过程组（背诵，2:00）
| 知识领域 | 启动过程组 | 计划过程组 | 执行过程组 | 控制过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|
| 整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目执行 | 监控项目工作 实施整体变更控制 | 结束项目或阶段 |
| 范围管理 | 1. 编制范围管理计划 2. 收集需求 3.范围定制 4. 建议WBS | 1. 范围合适 2. 范围控制 | |||
| 进度管理 | 1. 编制进度管理计划 2. 活动定义 3. 活动排序 4. 资源估算 5. 历时估算 6. 制定进度计划 | 进度控制 | |||
| 成本管理 | 1. 编制成本管理计划 2. 成本估算 3. 成本预算 | 成本控制 | |||
| 质量管理 | 制定质量管理计划 | 质量保证 | 质量控制 | ||
| 人力资源管理 | 制定人力资源计划 | 1. 人员获取 2. 团队发展 | 管理项目团队 | ||
| 沟通管理 | 沟通规划 | 管理沟通 | 管理项目团队 | ||
| 风险管理 | 1. 制定风险管理计划 2. 风险识别 3. 风险定性分析 4. 风险定量分析 5. 风险应对分析 | 风险监控 | |||
| 采购管理 | 编制采购管理计划 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 干系人管理 | 识别干系人 | 编制干系人管理计划 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |
8.2 学习路线
- 要熟练记忆每个管理领域的有哪些过程
- 每个过程的输入、输出、工具与技术
- 每个领域有什么问题、如何解决
- 每个领域与其他领域的关系
8.3 整合管理ITO（input,tool&tech,output，背诵，8:00）
| 过程名 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 制定项目章程 | （1）协议 （2）项目工作说明书 （3）商业论证 （4）事业环境因素 （5）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）引导技术 | 项目章程 |
| 制定项目管理计划 | （1）项目章程 （2）其他过程的输出结果 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）引导技术 | 项目管理计划 |
| 指导与管理项目执行 | （1）项目管理计划 （2）批准的变更请求 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）项目管理信息系统 （3）会议 | （1）可交付成果 （2）工作绩效数据 （3）变更请求 （4）项目管理计划的更新 （5）项目文件更新 |
| 监控项目工作 | （1）项目管理计划 （2）进度预测 （3）成本预测 （4）确认的变更 （5）工作绩效信息 （6）事业环境因素 （7）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）分析技术 （3）项目管理信息系统 （4）会议 | （1）变更请求 （2）工作绩效报告 （3）项目管理计划的更新 （4）项目文件更新 |
| 实施整体变更控制 | （1）项目管理计划 （2）工作绩效报告 （3）变更请求 （4）事业环境因素 （5）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）会议 （3）变更控制工具 | （1）批准的变更请求 （2）变更日志 （3）项目管理计划更新 （4）项目文件更新 |
| 结束项目或阶段 | （1）项目管理计划 （2）验收的可交付成果 （3）组织过程资产 | （1）专家判断 （2）分析技术 （3）会议 | （1）最终产品、服务或成果移交 （2）组织过程资产更新 |
ITO的概念解读：
协议
包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议
项目工作说明书
又称为SOW，对项目提供的产品或服务作出说明，内容面向团队成员
商业论证
实质是“经济可行性分析报告”
事业环境因素
列举当前企业、市场的“状况”，需要项目适应的因素，用于分析是否适合做该项目。包括：
- 企业组成结构
- 行业标准
- 基础设施
- 人力资源
- 人事管理
- 工作核准制度
- 市场情况
- 项目干系人风险承受能力
- 商业数据库
- 项目管理信息系统
组织过程资产
又称为OPA，反映了组织从项目中吸取的教训及学习到的知识；随着项目进行，项目成员需要对OPA进行补充和更新；OPA主要有：流程与程序（项目计划、政策、程序、指南）、共享知识库（历史信息、经验教训）
专家判断
多个有经验的专家进行讨论，做出判断
引导技术
用于明确工作方向。包括：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理（例会、启动会议、项目总结会）
项目管理信息系统
略
会议
一般分为3类：1.交换信息 2. 头脑风暴、方案评估或方案设计 3.制定决策
项目绩效
略
进度预测
略
成本预测
略
变更控制工具
略
过程解读：
- 制定项目章程：任命项目经理，批复项目启动用
- 制定项目计划
- 指导与管理项目执行
- 监控项目工作：若实际与计划有偏差，需要纠偏
- 实施整体变更控制：变更不可避免。若计划需要变更，要走一个变更流程
- 结束项目或阶段：产品交付、验收，召开总结会
8.4 与5大过程组的对应关系（掌握，15:30）
| 5大过程组 | 整合管理过程 |
|---|---|
| 启动过程组 | 制定项目章程 |
| 规划过程组 | 制定项目计划 |
| 执行过程组 | 指导与管理项目执行 |
| 监控过程组 | 监控项目工作 实施整体变更控制 |
| 收尾过程组 | 结束项目或阶段 |
8.5 制定项目章程（掌握，17:00）
- 项目章程是正式批准项目的文件
- 章程是由项目实施组织外部签发的，并非项目经理（一般由项目经理撰写，发起人、PMO或项目组合指导委员会发布）
- 章程会对项目经理在动用组织的资源进行授权，因此应在制定章程的过程中委派好由哪个经理负责
8.6 项目章程的内容（背诵，18:20）
- 项目目的或批准项目的原因
- 可测量的项目模板和相关的成功标准
- 项目的总体要求
- 概括性的项目描述
- 项目的主要风险
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目审批要求
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 批准章程的人员的姓名及职权
8.7 解读“制定项目章程”的ITO（掌握，23:00）
| ITO | 内容 | 描述 |
|---|---|---|
| 输入 | （1）协议 | 包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书等 |
| 输入 | （2）项目工作说明书 | 对项目提供的产品或服务作出说明，内容面向团队成员 |
| 输入 | （3）商业论证 | 实质是“经济可行性分析报告” |
| 输入 | （4）事业环境因素 | |
| 输入 | （5）组织过程资产 | |
| 工具与技术 | （1）专家判断 | 多个有经验的专家进行讨论，做出判断 |
| 工具与技术 | （2）引导技术 |
8.8 制定项目管理计划（掌握，39:00）
一般包括以下所有或部分的内容：
- 范围管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 过程改进计划
- 人员配备管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
还可以包括以下组成部分：
- 里程碑清单
- 资源日历
- 进度基准
- 成本基准
- 质量基准
- 风险登记册
8.9 项目管理计划内容（背诵，42:00）
4个与项目过程相关：
- 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法
- 项目管理团队选择的各个项目管理过程
- 每一选定过程的实施水平
- 实施过程时使用的工具与技术的说明
4个方法论：
- 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
- 监控变更的方式、方法
- 实施配置管理的方式、方法
- 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
其他：
- 项目干系人直接的沟通需要与技术
- 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
- 高层管理人员为了加快解决问题和作出决策，对内容、范围和时间安排的关键审查
8.10 项目管理计划制定过程（掌握，44:40）
需要全员参与（各干系人）；
逐步精确（迭代）；
8.11 解读“制定项目管理计划”的ITO（掌握，46:00）
| ITO | 内容 | 描述 |
|---|---|---|
| 输入 | （1）项目章程 | “制定项目章程”过程的输出 |
| 输入 | （2）项目工作说明书 | 对项目提供的产品或服务作出说明，内容面向团队成员 |
| 输入 | （3）事业环境因素 | |
| 输入 | （4）组织过程资产 | |
| 工具与技术 | （1）专家判断 | 多个有经验的专家进行讨论，做出判断 |
| 工具与技术 | （2）引导技术 | 用于明确工作方向。 |
8.12 项目管理信息系统（PMIS，掌握，48:00）
一般包含以下子系统：
- 配置管理系统
- 变更控制系统
- 工作授权系统
8.13 指导与管理项目执行（掌握，0:00）
按照上一过程的输出——项目管理计划,开始进行项目实施。
有哪些批准的变更请求？
- 批准的纠正措施
- 批准的预防措施
- 批准的缺陷补救
8.14 解读“指导与管理项目执行”的ITO（掌握）
| ITO | 内容 | 描述 |
|---|---|---|
| 输入 | （1）项目管理计划 | 上一过程的输出 |
| 输入 | （2）批准的变更请求 | 由“实施整体变更控制”过程输出 |
| 输入 | （3）事业环境因素 | |
| 输入 | （4）组织过程资产 | |
| 工具与技术 | （1）专家判断 | 多个有经验的专家进行讨论，做出判断 |
| 工具与技术 | （2）项目管理信息系统 | |
| 工具与技术 | （3）会议 | |
| 输出 | （1）可交付成果 | |
| 输出 | （2）工作绩效数据 | |
| 输出 | （3）变更请求 | |
| 输出 | （4）项目管理计划的更新 | |
| 输出 | （5）项目文件更新 |
8.15 项目绩效（掌握，10:00）
分为：
- 工作绩效数据 --- 执行的输出
- 工作完成百分比
- 进度计划活动的开始和结束日期
- 变更请求的数量
- 缺陷的数量
- 实际成本
- 实际持续时间
- ...
- 工作绩效信息 --- 各控制过程的输出
- 工作绩效报告 --- 监控的输出
8.16 监控项目工作ITO（掌握，11:30）
| ITO | 内容 | 描述 |
|---|---|---|
| 输入 | （1）项目管理计划 | |
| 输入 | （2）进度预测 | |
| 输入 | （3）成本预测 | |
| 输入 | （4）确认的变更 | 由“控制质量”过程输出而来 |
| 输入 | （5）工作绩效信息 | |
| 输入 | （6）事业环境因素 | |
| 输入 | （7）组织过程资产 | |
| 工具与技术 | （1）专家判断 | 多个有经验的专家进行讨论，做出判断 |
| 工具与技术 | （2）分析技术 | |
| 工具与技术 | （3）项目管理信息系统 | |
| 工具与技术 | （4）会议 | |
| 输出 | （1）变更请求 | 通过项目监控发现有需要优化的地方，于是提出变更申请；等待申请审批通过，则变为“批准的变更请求”（指导与管理项目执行的输入） |
| 输出 | （2）工作绩效报告 | 通过项目监控，整理工作绩效信息，并将其汇总成一份工作绩效报告 |
| 输出 | （3）项目管理计划的更新 | |
| 输出 | （4）项目文件更新 |
Important
凡是“监控”的过程，输入肯定有绩效和计划，输出肯定有变更和更新
8.17 实施整体变更控制（掌握，21:20）
整体变更控制始终贯穿项目的始终。
变更请求一般由项目经理审查、评价，由 变更控制委员会（CCB） 审批通过。
8.18 变更流程（背诵，22:00）
变更流程包括：
- 提出与接受变更申请（任何人都可以提出）
- 对变更的初审（项目经理）
- 变更方案论证
- 项目变更控制委员会审查
- 发出变更通知并开始实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
- 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
8.19 实施整体变更控制ITO（掌握，24:00）
| ITO | 内容 | 描述 |
|---|---|---|
| 输入 | （1）项目管理计划 | |
| 输入 | （2）工作绩效报告 | |
| 输入 | （3）变更请求 | |
| 输入 | （4）事业环境因素 | |
| 输入 | （5）组织过程资产 | |
| 工具与技术 | （1）专家判断 | 多个有经验的专家进行讨论，做出判断 |
| 工具与技术 | （2）会议 | |
| 工具与技术 | （3）变更控制工具 | |
| 输出 | （1）批准的变更请求 | 作为“指导与管理项目执行”的输入 |
| 输出 | （2）变更日志 | |
| 输出 | （3）项目管理计划的更新 | |
| 输出 | （4）项目文件更新 |
8.20 结束项目或阶段（掌握，26:00）
该过程用于正式宣布项目的结束、总结经验教训、释放组织资源；
项目收尾的工作又分为：
- 合同收尾（完成验收、完成付款、完成交付）
- 行政管理收尾（项目总结、项目审计、更新组织过程资产）
8.21 结束项目或阶段ITO（掌握，28:00）
略